按照约定成俗的规定，每年年初，老板们都会给员工进行一次调薪。但是奇怪的是，每次调薪之后，员工都十分的不开心 ，甚至有所抱怨。最后，弄到企业工资发出去了，还得不到认可，十分的悲哀。
为什么加了工资，员工还满意？
首先我们研究下绩效模式下的薪酬模式，都有哪些加薪模式？
一、固定加薪法
1、加薪方式：年末或年初，根据公司经营状况及员工综合表现，按比率、预算为员工增加固定收入。
2、年功工资：根据员工服务年限，以年为单位增加固定收入。
3、提升等级：通过考核、考试，结合员工入职时间、表现，在薪酬等级、技术等级上给予升级，从而增加固定收入。
4、职位晋升：设置不同的职位级别，让员工有丰富的职业上升通道。
5、评优加薪：通过月季年的评比，给表现优秀的员工固定加薪。
6、达标加薪：对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。
点评：固定加薪，只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同利益粘合度不够，所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低，员工固定薪资水平越高，创造力就会降得越低。
二、特别加薪法
1、私发红包：企业主为保持公平或留住员工，私人为员工发一些收入。
2、增进补助：例如增设午餐补贴、交通补贴、加班补贴等提升员工收入。
3、目标奖励：公司或部门达到某个业绩目标，给团队或个人发放奖金或福利。
4、单项奖励：比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。
点评：丰富员工的收入是一件好事，但要分主次;奖励是奖励，福利是福利。将奖励与员工价值贡献相关联，才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。
三、弹性加薪法
1、考核分类：通过评价，将员工分为ABCDE等级，依据不同的等级发放薪酬或奖金。
2、KPI考核：将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资，或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。
点评：一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。
拿业务员来举例，不要随便加底薪或提成
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
富有极具价值的激励性薪酬绩效模式也许能帮到你
KSF薪酬全绩效，增值加薪：
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
回款率指标
高毛利产品销售指标
新客户开发销售（数量或金额）指标
新市场开发销售指标
客户服务满意度指标
客户投诉率或数量指标
客户开发或服务成本指标
客户有效服务数量指标
协助开发产品指标
以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
PPV量化加薪
让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
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怎样设计薪酬绩效能让员工拼命干？
1、大弹性、宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。
变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。
多劳多得，才符合人性需求及市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同
在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降。
应当把员工工资看成资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。这样的模式追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。
4、激励应该及时，快速
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。
任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。
所以，应当先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
基于以上种种，想让让员工拼命干，为自己而干？必须懂最具激励的薪酬模式——全绩效三大模式
KSF：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本，倍受中小企业推崇。适用于管理层，一线销售。
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
1、岗位价值分析
这个岗位有核心工作，直接为企业带来效益的？
2、提取指标（中层管理人员6-8）
有哪些可量化的指标是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
4、分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
PPV：操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升自己，增加收入。适用于操作层和二线岗位。
具体操作:
第一步：针对现有岗位，做价值分析，将不同的岗位的工作内容罗列出来，再为其配上对应的产值价格。
经过岗位价值分析，你会发现大部分岗位的工作量并不饱和，造成用人成本高昂的主要原因就是人效低下，明明一个人能干的活，非要请三个人去做，还做不好。
第二步：制定好对应的工作标准，每一份有产值的工作，都必须要有要求、有标准。比如说，
第三步：执行和检验。
PPV模式的核心价值：
多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
员工要对结果负责，而不只是对过程负责，不但要做，还做做好，做完。
合伙人：让管理层投入合伙金，共享企业超值增重利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者。
得合伙人者得天下！
1、如果企业有80%是股东，企业必乱，80%是合伙人，企业必强。
2、如果企业80%以上的员工分蛋糕，企业必亏，80%的员工做蛋糕，企业必赚。
3、如果企业80%的员工是打工心态，企业必难，80%以上的员工参与经营，企业必盈。
如何设计更有价值的股权激励，7个重要建议：
建议一：一手收钱、一手分钱
说明：必须想办法让员工出钱获得分红权、股权。
建议二：高层有股、中层有份、员工入伙
说明：股权、股份、合伙人是三种不同的模式。高层可得到股权、中层拥有股份、有价值的员工成为合伙人。请点击此处输入图片描述
建议三：短期做薪酬激励、年度做分红激励、长期做倍增激励
说明：员工每月的薪酬有激励，年底根据入股或入伙的情况获得分红，未来企业经营好了，股权和股份可以拿到更多的分享。
建议四：进入有门槛、退出有规则
说明：员工成为股东或合伙人，应该设定相应的条件。有进入更要明确退出规则。相比而言，股权的退出较难，股份居其次，最容易退出的是合伙人。
建议五：投资有收益、贡献多分配
说明：内部股东同外部投资人不同的是，内部股东投入的不只是钱，还有贡献和价值，因此，在设计股权激励时，一定要衡量员工的投资与贡献两大维度。投资高、占股多，收益则大。贡献多、价值高，也会较大地影响收益。
建议六：权益可分置、组织新生态
说明：股东的权力和利益是可以分开设置的，比如投票权（参与决策权）、文件签署权与分红收益权、增值收益权等是可以相对分拆的。其实，很多内部股东并不在意前两项权力，他们更关注的是收益大小、回报高低。另外，企业可以构建合伙人制度，适当授予内部合伙人一定的参与权和经营权，让内部合伙人推动企业变革和发展。请点击此处输入图片描述
建议七：因需而设、以效定型
说明：每家企业适用的股权激励模式可能各不相同，应该根据自己的情况来设定。当然，选型最重要的原则就是，容易落地、分步实施、效果卓著。
总结
不要只会要求员工，而不懂得加工资，不要靠行政手段去管理，要懂得用机制去激励人。
好的公司，会从选人、用人、激励人、培育人多个维度去提升员工，让员工为自己干拼命干。
1、精兵简政；
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