中国中铁党委作出区域总部和投资公司深化改革的决策部署后，中铁置业党委高度重视、坚决贯彻、积极响应，与重组单位中铁文旅同向努力、合力共进，通过 战略、组织、体系、业务、文化 五个融合，进一步 统一思想、明确定位、整合资源、发挥优势 ，协同合作完成中铁置业、中铁文旅合并重组阶段性目标，平稳进入过渡期。
中铁置业（中铁文旅）合并重组干部大会
强化战略融合 确保发展方向一致、目标统一
一是 早谋划。重组初期即把战略融合提到重要议事日程，领导班子反复沟通交流，摸清两家企业基本现状、发展规划和路径措施；谋划重组方案，即把重组后的发展战略作为重点任务，在筹备组中专门成立战略规划专业工作组，前瞻性开展工作。
二是 深调研。抽调双方专业力量组建专班，深入分析市场形势、产业发展环境等，历时两个月对所属公司、项目全面摸底调研，与中国铁建地产等央企地产进行对标，与行业专业机构咨询对接，组织专业部门反复测算经济指标，确保既符合自身实际，又契合股份公司业务板块要求。
三是 明目标。坚定中国中铁特色地产的战略定位，研究制定特色地产拓展方向、经营要点、工作机制，重点发力保障性住房、代建代开发、乡村振兴、城市更新、生态治理、产业地产等领域，努力推动企业2025年末进入全国房企前 50位。
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强化组织融合 确保机构精干高效、体现专业
一是 健全法人治理体系。结合股权划转情况，采取“一套班子、一个机关、两块牌子”的运作模式，董事会、党委、经理层成员以及本部人员同时兼任两家企业职务，履行两家企业工作职责，重大事项分别履行各自决策程序。
二是 优化总部部门设置。按照“决策中心、投资中心、资金中心”定位，本部设 16 个职能部门、4 个事业部。结合行业特点，突出战略集采和资源整合，增设产业发展部、招标采购部；考虑重组实际，成立文旅事业部，负责城市更新、文旅项目投资运营，并对原文旅所属 7 个单位进行托管。
三是 理顺三级管控模式。充分考虑中铁置业区域化、中铁文旅大项目的管控模式，迭代升级“集团—区域—项目”三级管控模式，构建八大区域公司、六大专业公司、四大直属公司、四大事业部的“864+4”管理架构，关键权责事项由 249 项压减至 193 项。
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强化体系融合 确保制度标准统一、流程一致
一是 整合规章制度。结合国企改革三年行动，分专业分系统梳理两家企业现行有效制度，形成 378 项规章制度清单。新制定和修订的制度，如大商务管理实施方案、宏微观成本管理手册、参股投资管理办法、企业民主管理办法等，均覆盖并适用于两家企业。
二是 整合信息系统。通过主数据、一体化平台、中铁 E通贯通 OA、投资、设计、销售、货值、智能分析、财务共享等10 个信息系统。新建的商秘防护系统、中铁好房等均覆盖两家企业的人员和业务。
三是 整合流程标准。以内控、合规管理为依托，对发文、用印、财务报销等审批流程进行整合、权限进行调整，对招评标、变更签证、资金拨付等流程标准进行规范统一，对派驻纪检组职责、管控区域进行调整优化，切实实现一套制度、一套模板、一个系统、一个标准推进各项工作。
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强化业务融合 确保工作无缝衔接、一体推进
一是 工作一起推。各业务系统谋划工作时，在两家企业同步推进落实。资产盘活将两家企业的低效资产纳入整体盘活计划，将中铁文旅二级项目纳入区域销售；成本管控借鉴双方经验做法，整合双方战略集采和产业资源；设计劳动竞赛、党建主题活动时，均覆盖两家企业，形成整体一盘棋格局。
二是 资源一起配。统筹两家企业现金流管理，同步开展供应链 E 信业务，发挥资金集中优势。一级、二级项目开发与商业、产业运营同步考虑，与多地政府签订战略合作协议，与多家商业、科技等领域单位建立产业合作联盟，有效追踪上海市松江、郑州五龙口等存量土地项目。
三是 指标一起担。中铁置业、中铁文旅合并重组以来，始终坚持数据同步统计、指标同步分解、经济分析同步研究、日常督促同步听取汇报，始终以累计指标作为开展各项工作的出发点。
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强化文化融合 确保队伍思想稳定、相互包容
一是 做好政策宣传。召开合并重组大会、干部员工大会，讲清楚重组的重大意义、具体要求，讲清楚干部员工职级、待遇不变的政策，引导干部员工正确认识、充分支持重组工作。
二是 开展思想调研。重组初期正值北京疫情吃紧阶段，公司在贵阳设置第二办公区，主要领导带头与总部人员进行一对一座谈，了解员工思想动态，充分尊重员工意愿，以做好总部人员安置。
三是 加强干部交流。加大双方干部交流力度，原中铁文旅 8 名中层干部到北京总部任职，1 名中层干部到三级公司任职，同时做好员工思想疏导，切实让调岗员工想通想透、在岗员工安心工作。
四是 发挥群团优势。共青团组织从青年思想出发，每半个月组织一次青年大学习，轮流请两家企业中层干部授课，联合开展系列文化活动；工会组织发挥桥梁纽带作用，千方百计解决员工的现实困难和后顾之忧，促进员工之间相互沟通，强化对两家企业的文化认同。
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