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作者： 亢虎
来源：PPP产业大讲堂
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中电光谷的“P+EPC+O”园区
开发模式
P+EPC+O模式是中电光谷正在全力发展的园区全流程轻资产业务，在2020提出该模式，据年报显示，目前已有咸阳、成都、宜昌、宁波、郴州、哈尔滨、淮安、太原等地8个项目在完成了“P”之后正有序落实“EPC”进程，其中2021年落地项目6个。P+EPC+O模式中，中电光谷为业主方（主要为政府）提供“策划、设计、运营”全流程体系服务。
该模式是由P端，即整体的产业发展规划来驱动，从顶层设计角度切入园区开发运营业务，后续引导各阶段的服务相继落地。P(Plan)是项目策划服务、EPC是全流程代建服务、O(operate)是招商运营服务。中电光谷发展此类业务的基础就在于具备相应综合能力和品牌效应，在园区运营上搭建了同业之内最为全面的业务架构。全力发展该模式也意味着，中电光谷明确将业务重心放在了园区轻资产业务上。这主要是因为中电光谷总部武汉，2020年园区重资产业务下滑（2020年14.5亿元，占比48%，2019年18.8亿元，占比56%），需要寻找全新的突破点。
归纳起来，中电光谷的P+EPC+O”园区开发运营模式，是以策划(P-Planning)为切入点，设计采购建造(EPC-Engineering Procurement Construction)一体化交付为落脚点，以专业化的运营(O-Operations)来配合投资主体共同完成产业服务的工作，构成“三位一体”的责任主体架构，此模式以精准规划先行、跨区域协同、全链条服务、数字化引领、智能化运营为显著特征。在产业园区的开发运营中，园区运营方需要把园区整体作为一个资产管理项目，以终为始，专业前介，立足业务链条构建全产业链的运营管理体系。
在产业园区的开发实践中，中电光谷通过对前述各个环节的赋能，夯实底层资产，助力产业增值，实现收益闭环。园区运营的价值效用并不是单一效应的能力相加，而是赋能在全产业链的指数效应。在园区产业属性正在越发重要的今天，专业运营的价值也会愈发凸显。
这一全产业链综合服务模式，即为业主方（主要为政府平台）提供“策划（Plan）、全流程代建（EPC）、招商运营（Operate）”全流程体系服务。在与多家国企单位、地方政府合作中，多个园区均为“P+EPC+O”模式，成功塑造多个标杆园区，
“P+EPC+O”是以策划(P-Planning)为切入点，设计采购建造(EPC-Engineering Procurement Construction)一体化交付为落脚点，以专业化的运营(O-Operations)来配合投资主体共同完成产业服务的工作，构成“三位一体”的责任主体架构，此模式以精准规划先行、跨区域协同、全链条服务、数字化引领、智能化运营为显著特征。
P+EPC+O”模式可以充分发挥咨询策划业务的龙头牵引和战略前哨功能，将设计、采购、施工相结合以缩短工程建设周期、提高工程建设质量，载体建成投运后，各业务单元可以相互协同赋能，共享资源，形成产业生态，提升空间品质，创造新的价值。运营方站在使用者和运营者的角度，从项目立项之初就全程介入，协同业主方、EPC方多维度对项目进行科学专业论证，杜绝“策划不对规划负责、规划不对产业负责、产业不对运营负责、运营不对盈利负责”的怪圈和通病。
运营方作为项目落地运营实施主体，需要在前期与EPC方组成业务协同体，在项目立项、规划设计阶段就开始介入进行顶层设计，通过科学专业的策划工作成果，明确项目的功能定位、产业主题、实施策略和财务模型等核心问题，进而通过协同、指导规划进行产品设计，达到规避工程建设硬伤、满足客商对物业条件的需求和降低建设与后期运营维护成本的目的。
“P+EPC+O”模式下，“P”其实就是在不确定中寻找确定性，让模糊的事情变得具体，为项目推进提供方向上的引领。通过“P”与政府进行充分地沟通交流，在发展目标与实现路径等多方面达成统一共识；通过“P”为产业园区做精准的定位，为后续产业集群的打造，提供条件和依据；通过“P”梳理当地产业现状、产业上下游现状，为后续的招商运营工作做好铺垫，真正让产业兴起来、强起来、旺起来。
运营方通过对项目全过程、全价值链的介入和提供有效的实施战略，形成科学、有力的顶层设计，以保障项目的最终落地。运营理念在设计阶段就能植入，真正达到一体化的集成效果，并全程联动设计、施工共同决策，确保顶层设计、规划设计与具体执行过程中的紧密衔接，保障落地效果，从而避免传统的项目重建设、轻招商、忘运营的痛点。
“P+EPC+O”是从“EPC+O”演进而来的，“EPC+O”即设计、采购、施工及运营(或运营维护)一体化的总承包模式，是在EPC总承包模式基础上向后端运营环节的延伸，即总承包商除承担建设期内传统的设计、采购、施工任务外，附加承担运营期内的运营维护职责，通过该种整合方式提高项目的运营效率，降低全生命周期内的成本。
产业运营服务的第一个方向是“做全”，要系统化构建产业运营服务体系。尤其是在产业发展的大背景下，为地方政府构建一套系统化能力，提供地方产业发展的综合解决方案正在成为不少产业运营服务商的选择。这种提供全价值链条的模式，一般包含了从前端咨询规划到中端设计建造，再到后端的招商运营的全流程服务。全流程轻资产业务模式“P+EPC+O”模式，即为业主方提供“策划（Plan）、全流程代建（EPC）、运营（Operate）”全流程体系服务。在“三位一体”的架构中，以终为始的全流程打通思维是致胜关键。在前端的策划环节（P），就要有运营视角，一体化指导后续各阶段的服务相继落地。
“P+EPC+O”模式则是在“EPC+O”模式基础上，强化P（planning，科学筹划），更为凸显顶层设计的重要性和必要性，以顶层设计为切入点，前置性地科学、系统、专业论证项目的功能定位、产业主题、设计指导、实施策略和财务模型等核心问题，以科学专业的顶层设计为指引，以设计、采购、施工一体化交付为支撑实现工程效率最大化，强化项目前期的科学决策和后端的大后勤一体化综合运营服务。
P+EPC+O模式中，为业主方提供“策划、设计、运营”全流程体系服务。该模式是由P端，即整体的产业发展规划来驱动，从顶层设计角度切入园区开发运营业务，后续引导各阶段的服务相继落地。P(Plan)是项目策划服务、EPC是全流程代建服务、O(operate)是招商运营服务。
在园区工业地产开发的轻资产代建“P+EPC+O”模式中，全产业链综合服务业主方（主要为政府平台）提供“策划（Plan）、全流程代建（EPC）、招商运营（Operate）”全流程体系服务。在“三位一体”的架构中，打通全流程的产业思维是致胜关键。在前端的策划环节（P），就要有运营视角，一体化指导后续各阶段的服务相继落地。在“三位一体”的基础上，对运营服务进行升级延展，推出数字经开服务系统。该系统集合了辖区内所有工业园和企业，是产业集聚的平台，同时也吸引了大量的服务型企业，所有云数字园区的汇合形成了产业一体化的生态，形成园区中央数字大脑，为园区和企业创新、服务和管理赋能。
EPC+O并非一个法定的概念，在我国国家政策文件层面，最早提及类似概念的文件是2005年年底国务院发布的《关于落实科学发展观加强环境保护的决定》（国发〔2005〕39号），文中要求“推行污染治理工程的设计、施工和运营一体化模式，鼓励排污单位委托专业化公司承担污染治理或设施运营”。此后国务院陆续出台的《关于加快发展节能环保产业的意见》（国发〔2013〕30号）、《关于加快发展生产性服务业促进产业结构调整升级的指导意见》（国发〔2014〕26号）中均提到了要在环保领域鼓励发展包括系统设计、设备成套、工程施工、调试运行、维护管理在内的环保服务总承包。在上述政策的引导下，设计、施工和运营一体化总承包模式最早开始在国内的环保领域运用，适用范围也最为广泛。
目前在业内，宏观产业分析和微观园区策划相对较多，如何将二者较好的结合起来，解读区域产业定位、梳理当地产业资源，拟定园区发展目标，设计园区功能结构是规划能力拉开距离的关键。而在后端运营阶段，需要以结果为导向的横向整合和拉通各项资源和服务，实现对业主方负责、对项目负责、对入园企业负责。戳这里，了解园区租售一体化解决方案，其业务几乎最为完整的运营模块，包括物业管理、园区数字化服务、园区金融服务等类别， 能够因地制宜的将各类业务能力进行灵活组合，为业主方提供“菜单式”服务。
在缺少顶层设计的背景下，项目产业定位缺乏科学性和系统性，导致大多数项目都把规划当作策划，规划解决了项目未来发展在理想状态化的目标，但是没有解决完成目标的路径和方法。由于“O”方介入滞后，导致“P”端功能的缺失，“EPC”方在建设实施过程中对参与方没有具体的运营落地责任制约，参与方也就无需为其所拥有的权利负责，整体投资收益缺少有效管理，最后导致“EPC”项目落地困难、运营脱节、成本增加、设计与客户需求不符、整体规划完全无法根据运营需求进行调整、建成后运营不畅收益乏力、资金断档等一系列问题，导致项目最终的失败。
可以看出，“P+EPC+O”是综合运营完整的一体化形态，通过“以终为始、策规同步、产业先行、运营赋能”的战略思想和对结果负责的高标准的交付结果并达成多规合一的规划目标，以后期的产业招商和运营服务为终极目标来指导前期的规划咨询。该种模式不仅能发挥出“EPC”模式的优势，优化工期、降低成本，提高工程质量，更能让运营方更好的发挥效能，通过前期策划，让规划设计、施工建设既符合市场要求，又能高效服务于最终的运营。
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中电光谷一园多区的园区
开发运营系统规划
企业是园区有生命力的重要因素，实现产业园区的高质量发展，需要以动态规划为保障。在一个区域内采用统一规划建设的方式组织产业，可以实现空间格局的整体优化和充分提高基础设施应用效率。但是如果不能针对每一个企业的业务内在需求和文化取向来进行针对性空间规划和设计，这样的建设成果很难真正适应企业需求。中电光谷在园区规划阶段，将用地根据功能布局、规划结构，优化形成相应的定制组团或者定制单体。无论客户何时介入项目，均可运用动态规划的全新建设模式，为客户量身定制。
目前中电光谷已形成电子科技、机械制造、汽车零部件、食品加工等类型的“一图一库”产品体系。企业可根据在“一图一库”中的产品进行拉清单式的定制，经过多轮交互设计，最终形成实施规划。位于武汉市蔡甸区的中电光谷数字产业园，作为中德国际产业园核心启动区重点示范项目，在项目定位初期预设空间定位设计时，精准聚焦于智能制造、新能源与智能网联汽车及电子信息三大产业，在综合调研行业发展趋势后，充分考虑产品功能、安全耐用、美观舒适、成本合理的基础上，设计上贴近企业需求，在精准测算企业生产设备尺寸以及生产工艺的需要，根据企业实际生产需求设计产线排布，量身定做生产物流相公的工艺空间参数。并导入西门子专业团队与企业共同商讨最优产线布局，参考国际企业的产线布局案例，引领客户提升空间利用率，起到降本增效的作用，并且根据客户经营发展需要进行调整，有效实现动态规划、获得了定制企业的一致认可。
追源涱始，自1979年我国第一个对外开放的产业园区“蛇口工业区”创立以来，经过40年的探索与发展,我国产业园区不断走向成熟。园区数量快速增加，全国各类产业园区数量过万，截至2020年底，国家级和省级开发区超过2500家。近些年来，各开发区普遍走上了快速扩张发展的道路，但地理空间限制的突破也带来了核心开发区与周边园区的管理及协调难题。
国内大多数国家级和省级开发区通过设立管委会的方式，对园区工作实行统一领导和管理。管委会是园区所在地政府的派出机构，对园区行使行政管理职能，负责园区的具体规划、开发建设和日常管理工作。在“十三五”规划收官和“十四五”规划开局之际，一批先行先试园区以推行市场化改革开启二次开发，其中，对园区开发运营的系统规划与一园一策模式的探索，正成为国内园区开发运营商的主要选项。
系统规划并非新概念，从字面来看就是不同类型规划相互融合，形成一个统一、协调的体系。中电光谷所倡导的系统规划方法论是基于普遍存在的规划问题，从过去十多年产业园区规划建设实践中所归纳总结出来的“从项目到城市，从城市到项目，宏观与微观互动，从项目运营反观规划设计”的一种研究与工作方法。
产业园区的规划工作是在一定的国情条件、独特区域资源结构和特定时代背景下展开的。传统的规划理论与方法已不适应当今时代经济、科技、产业、社会、生态等多方面相互作用的错综复杂的新格局。在系统规划实践中，国内一些园区开发运营商立足于整体和系统的规划策略，从产业发展、区域经济发展的需求和条件出发，以构建产业生态体系和综合运营服务场景为目标，统筹多种专业规划，对“多规合一”、“一区多园”和“一园一策”等进行了富有成效的探索。
以“一区多园”为特色的开发区共生系统治理模式促进了创新价值链与产业价值链的结合，扩大了创新集群与产业集群的深度和广度，推动了区域经济联动。有助于适应开发区扩张和开发区间竞争与合作的新需求，从而形成“一区多园”的有机组织系统，形成有效的创新聚集和创新扩散效应，实现产业聚集与创新扩散的适度均衡和有机统一。
“多规合一”与“系统规划”其实是同一概念的不同表述，本质上是以“一园一策”为核心的园区开发系统规划，旨在将理论与实践结合，增强城市规划的科学性，更好地解决城市规划工作中常见的问题：上下位规划脱节、多种专业规划相互脱节甚至相互矛盾；宏观规划编制缺乏中观知识背景和微观经验支撑，无形中使产业规划被削弱甚至被概念化；非科学的长官意志导致规划变更随意性的问题等。
与城市规划类似，产业园的规划与建设上也存在各种乱象与误区：盲目建设；房地产化；只注重空间营造，不注重产业培育；项目同质化严重；园区定位模糊不清等等。城市规划和产业规划密不可分，必须统筹整合，相向而行。产业园区从城市规划的宏观层面讲，是城市的核心功能和城市发展的基础资源；从微观层面讲，是直接服务于产业的空间载体和一切宏观规划的最终落脚点。只有使这些空间载体真正符合产业发展和企业聚合的需求，宏观规划的主要目标才能实现。
无论是致力于培育创新生态，还是着力于提升新产业集群效率，产业园区将作为一种新动能发挥基础性作用。因地制宜、科学应用系统规划方法论，是产业园区实现高质量发展的有效途径，以“一园一策”为核心的园区开发系统规划提高资源的配置效率，使“创新、协调、绿色、开放、共享”理念落到实处，实现城市可持续发展。
中电光谷的产业园区开发区首先是营造了一个和谐的政企关系，对政府来说，专业性强、效率高的运营商能够解决政府的痛点目前政府在园区建设运营方面，主要诉求有:一是功能发挥方面，产业用地有待高效利用；二是债务风险方面，化解力度有待加大；三是转型升级方面，产业集聚层次有待提升。
在政企协作上，P+EPC+O模式如何解决政府的诉求？相对政府来说，产业地产企业主要有以下比较优势：
（1）园区策划定位的专业程度高。在P（咨询）端，中电光谷可以充分发挥产业咨询、规划咨询作用，为区域提供战略规划、产业规划、综合规划等咨询服务，并且由于园区的科学定位决定了后续的招商运营成绩，因此企业会非常重视做好园区定位。
（2）执行时间快，能做到各个阶段的服务效率都较高。
而且这种模式类似于将政府和运营方组成合伙人，双方共同为项目的成功与否负责，因此也能够对轻资产服务提供方构成有效激励。
对园区开发运营商来说，该模式是优质重资产资源稀缺背景下的一个新出路，P+EPC+O模式下拓展的项目对城市能级要求不高，中电光谷的轻资产投拓方向宽泛，三四线城市均可进入，主要服务对象是政府、城投公司、地方国资等业主。因此在优质重资产较为稀缺的行业环境下，该模式成为一个新的且较为理想的探索方向。投拓项目类型以科技研发型物业为主（工业厂房和研发办公），这是中电光谷擅长的产品类型。从客户需求来看，该模式主体是一种下沉的代建+招商运营（EPC+O）服务。
从项目本身的盈利模式来看，如果执行较为顺利，则该项目收费上能够获取较高利润，达到目前行业轻资产运营业务中较高的水平，但同时也受到较为严格的考核。该模式对服务提供方来说，主要优势如下：
（1）收费高：从设计咨询到园区开业的阶段（5年左右），收取咨询费、品牌冠名费和运营费、营销推广费、高于市场水平的招商佣金（中电光谷品牌加持）、设计费、EPC管理费等。但同时政府对招商运营服务的考核也较为严格。
（2）成本控制得较好：整个阶段主要成本是人工成本，P（策划）阶段会配置咨询规划人员、人数较多、大约10人左右，O（招商运营）阶段人数稍少一点、大部分为招商人员。
（3）具有持续性：从片区角度看，通过承接片区的咨询业务切入，中电光谷可以逐渐推进和承包该片区一系列其他物业的轻资产业务。从项目角度看，到了后期的园区运营流程中，中电光谷发展完备的多元化运营业务正好可以有用武之地，包括数字园区等订单金额较高的业务。
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“一园一策”园区开发系统的
五个原则
产城融合 产业园区并非单一产业生产功能的集合区，而是聚集了生产、生活、服务为一体的功能复合区域。要真正地做到产城融合，必须将顶层的规划思想与底层的具体实践策略完整打通并整合一致。
全生命周期的数字化 智慧园区建设，整合线上线下资源，实现各园区间区域合作与协调，进而为该区域乃至产业链主体的战略发展提供战术上的支撑，逐渐形成一张覆盖多个领域，跨区域协调的全面多元化的园区网络。
产业与城市基础设施规划并行 产业基础设施是产业园区正常运转、产业有序发展的物质基础，把产业基础设施放到战略层面和宏观层面来进行思考，企业发展中不可或缺的东西在产业基础设施建设规划中考虑，有利于形成产业发展的比较优势。
充分发挥运营规划的先导作用 “以终为始”，园区规划要基于过往运营经验——有哪些企业入驻园区？他们的一般需求和特殊需求是什么？既能满足企业需求，又避免重复投入的资源浪费，这就是运营规划的价值。
空间规划不能忽视微观体验 园区开发运营的系统规划中，无论是什么样的空间（办公、研发、生产制造、物流等），要注重人与空间的关系和人的体验，即营造的环境既要讨人喜欢，富有空间魅力，又能满足功能需求。当今是建设新空间与活化老空间并存的时代，只有深入空间体验的微观层面，空间规划才具有战略价值。
十四五期间，国内建立“一区多园”的统筹协调发展治理体系将成为园区开发运营的主要趋势，进一步强化创新空间与产业功能上的互补，促进创新价值链与产业价值链的结合，扩大创新集群与产业集群的深度和广度，推动区域经济联动。不断权衡各方利益。建立健全开发区“一区多园”的利益协调体制机制，理顺“一区多园”的利益关系，权衡“一区多园”各方治理机构的利益，处理好企业微观利益与国家宏观效益的关系，确保开发区“一区多园”全面协调可持续发展。
具体到中电光谷，在此类项目获取上有很大优势，中电光谷有央企中国电子背书和优质产业地产商双重身份，给项目获取带来如下优势：
（1）品牌背书：中国电子品牌背书、项目资源，面对地方政府时能以央地合作、世界500强资源导入的旗帜来获取信任感；
（2）业务架构体系：同业中最全面的业务架构体系，在专业能力方面足以背书；
（3）业绩及案例：过往的标杆项目案例和业绩，加上一定程度的包装，能够打动地方政府。
中电光谷的敏捷定制是基于政府信任的、共创的敏捷定制，以高度的社会责任，高标准的规划与建设，在政府“放管服”改革举措下，共同探索的敏捷定制有效化解了项目总体规划或组团规划报批及单体分别修改报建之间的矛盾。在蔡甸，中电光谷数字产业园运营团队仅用时90余天，就完成征地拆迁、土地招拍挂、规划报批等各项手续，实现当年签约、当年供地、当年开工、当年引进企业“四个当年”，刷新了中电光谷项目建设、招商运营的“光速”，通过高效组织建设、全生命周期运营服帮助越来越多的区域企业实现跨价值链的服务升级。
在黄冈，光合联合科技城与黄冈高新区政府、黄冈高投联合招商，充分发挥政府、平台公司与园区的合力，以优惠政策、定制服务吸引优质企业。在区政府的全力支持下，美格科技从签约到交付耗时不足百天。
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一区多园有利于提高产业组织和
资源配置
中电光谷业已形成的“一体两翼”的业务格局，指以园区运营服务为主体，园区开发为支撑，产业投资为引擎。其中，园区运营服务包括设计与建造服务、物业管理服务、园区物业租赁、能源服务、数字园区服务、孵化器与共享办公服务、园区金融服务、团体餐饮及酒店服务、数字公寓服务、文体娱乐等服务，基本为广义上的轻资产业务，这实际上是以一区多园来推进“P+EPC+O”模式的前进。
“P+EPC+O”模式是中电光谷正在全力发展的综合运营服务，该模式是以策划(P-Planning)为切入点，设计采购建造(EPC-Engineering Procurement Construction)一体化交付为落脚点，以专业化的运营(O-Operations)来配合投资主体共同完成产业服务的工作，构成“三位一体”的责任主体架构。以“一园一策”为核心的园区开发系统规划是基于“一区多园”来推进的，所谓“一区多园”是指以区域内国家级高新区为依托，通过创新管理体制机制和发展模式，将多个开发区（园区）进行资源整合，开展统一框架下的协调发展和整体品牌形象塑造，最终实现区域经济的联动发展。通常，具有两种形式，一是国家高新区成立之初即是“一区多园”，包含多个园区，二是后期逐步吸纳其他园区而形成“一区多园”的发展格局。从运行的体制机制来说，国内高新区“一区多园”主要形成了以下三种类型。
独立大管委会统一协调型 该模式下，市级层面成立单独的管理机构（即大管委会）统筹“一区多园”建设发展，各园区管委会（即小管委会）具体负责园区的开发建设和运营管理，由大管委会对小管委会进行协调指导和提供服务。以中关村自主创新示范区、上海张江自主创新示范区为典型代表。
园区发展以各园区管委会为主导，大管委会并不承担具体的园区开发建设和运营管理，而是以协调、服务小管委会为核心职能，通过塑造良好的园区发展环境支持各园区发展。大管委会通常由市政府授予一定的资源配置权，通过利用政策、专项资金等要素资源建立有效的约束和激励机制，推进“一区多园”的建设发展。
国家高新区主导型 这种模式主要是市级层面进行协调，国家高新区统筹最推进“一区多园”建设，由高新区管委会对核心区直接管理并负责开发建设，各分园自主开发建设管理，高新区管委会对各分园起协调指导作用。天津、福州等地高新区“一区多园”为这种模式。
由于国家高新区具有园区开发建设的实际经验，以国家高新区为主推动“一区多园”建设，便于发挥国家高新区的辐射和带动作用，引导分园按照高新区创新驱动理念发展。国家高新区被授予的社会经济管理权限有限，无法有效地整合全市资源进行“一区多园”建设。高新区对各分园只起到协调指导作用，缺乏有效的管理手段及约束激励机制，容易导致分园发展各自为政，“一区多园”联系过于松散，联动发展流于形式。
科技部门统筹推进型 该模式是指由市级委办局全面统筹推进高新区“一区多园”的建设发展，并内设管理机构具体落实相关规划编制、政策出台以及协调工作，各园区自主开发建设、属地政府管理。深圳高新区、沈阳高新区等地高新区采用这一类型。由市级委办局负责“一区多园”建设工作便于加强市级统筹，优化资源配置，但是高新区管委会与分园管委会之间难以形成一种比较有效的合作机制，园区之间的联动合作比较松散。
由于委办局缺乏专业的园区开发建设和运营管理经验，难以保证“一区多园”的建设真正符合国家高新区的发展理念、发展导向。除了以上三种类型，国内开发区，如宁波、洛阳、江门、肇庆等地高新区也正在积极创新 “一区多园”建设，但目前还处于探索阶段：出台相关实施方案，如洛阳的《洛阳高新区一区多园管理办法》、江门的《江门市人民政府办公室关于印发江门高新区实施“一区多园（试行）的通知”》等；强化高新区对“一区多园”统筹管理及协调服务职能，如编制整体发展规划、管理专项发展资金、搭建联合招商平台、开展统一考核评价等；完善市级层面、高新区与区县（市）政府之间的协调机制。
中电光谷充分激发内部协同的组织活力，项目开发团队、设计院、总承包等单位在责任明确的前提下简化流程，根据客户需求建立快速反应机制，并通过数字化提高管理效率。在不同的城市公司，敏捷定制采取跨部门协同方式运行。在绵阳，产业合作部确定客户需求，成本部、财务部进行多方案成本与测算与一对一金融方案，给客户更多选择，工程部提出“10个月交付定制产品”的服务标准，打消客户顾虑；在刚刚签约首家敏捷定制企业的中国电子东部智谷，“招商-设计-工程-产服”全流程专业团队，化身企业服务员，通过实地走访企业车间、询问生产情况、共商解决方案，从输出第一版方案到正式签约，仅用时2个月。
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园区工业厂房的“P+EPC+O”
多模块组成
目前建筑行业设计单位和施工单位数量众多，竞争趋于白热化，有实力的专业运营商是基建市场“EPC”方所缺乏的，因此寻找符合项目运营需求的运营合作伙伴是项目成功的关键。在全流程轻资产代建的“P+EPC+O”园区工业厂房开发模式中，“P+EPC+O”是指由策划咨询、设计施工总承包和招商运营三个部分构成，EPC为其中基础性环节。
EPC+O在前期策划和项目实施（牵头管理、设计管理、施工管理、运营管理）等方面有许多问题值得思考，本文以新洋港项目为例重点探讨实践中遇到的问题。设计伙伴需要选择专业和配合度高的设计院，新洋港项目的设计方为龙元设计院，龙元设计院具备丰富的文旅项目设计经验，从规划设计到投标，再到项目管理全过程参与，做到了“出创意、出图纸、出概算”，实现了设计对项目的引领作用EPC+O项目需要在承接项目前期就明确项目牵头方，要求牵头方提供牵头管理方案，包括设计、施工、运营利润目标和目标成本率等，否则会出现设计与施工脱节，现场窝工，合作各方推诿扯皮等问题。
在国际工程中，相比于EPC+O，在项目实践中被更多使用的是DBO的概念，在2008年发布的FIDIC《设计—建造与运营合同》（金皮书）中，将DBO表述为一种“有别于传统的设计施工承包合同与运营合同相互独立的方式，而是通过把设计、施工和长期运营整合到一个合同中授予一个承包商（通常为联合体或联营体），从而获得更优的创新、质量与性能的组合”。由此可见，DBO模式（如无特别说明，以下均指FIDIC金皮书所指的DBO模式）的内涵，与我们通常所称的EPC+O模式非常接近，主要表现在：项目投融资责任均由政府方业主承担；资产所有权归业主所有；承包商均需承担设计、施工和运营维护职责等。但两种模式之间仍然存在差别，主要为：
承包商承担的设计责任有所差异
在设计和建造阶段，两种模式的另一差异体现在承包商所承担的设计内容上，一般认为EPC总承包模式中的设计工作范围要大于DB承包模式下的设计工作范围。例如，根据《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市〔2016〕93号）要求，工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式，建设单位可以根据项目特点，在可行性研究、方案设计或者初步设计完成后，按照确定的建设规模、建设标准、投资限额、工程质量和进度要求等进行工程总承包项目发包，即采取EPC总承包模式时并不禁止将方案设计或者初步设计纳入总承包范围；而交通部《公路工程设计施工总承包管理办法》（交通运输部令2015年第10号）规定，公路工程设计施工总承包招标应当在初步设计文件获得批准并落实建设资金后进行，即公路工程DB承包模式下承包人并不负责初步设计工作，而是由业主方在招标前完成的工作内容。
项目建设所涉的设备采购主体可能不同
在设计和建造阶段，两种模式的差异可通过直接对比EPC与DB模式即可得出。在EPC+O模式下承包商一般应当承担包括设计、采购、施工在内的所有环节的工作，此时，设备采购的价款会相应纳入总承包合同总价中；而在DBO模式下，承包商应当承担的工作内容包括设计和施工，对于项目所涉的工程设备和工艺装置的采购工作则并未明确要求是由业主方负责还是承包商负责，通常认为该种模式下的总承包范围不包括专业工程设备和工艺装置的采购工作，而是由业主方自行采购或委托第三方进行采购，因此，该部分设备的采购价款也不属于工程总承包合同价款的组成部分。
收费权归属不同
对于经营性项目，在项目进入运营期后，在DBO模式下一般项目收费权由业主方所有，即项目的经营性收入归业主方，业主方基于承包商提供的运营维护服务，向其支付数额相对固定的运营维护费。而在EPC+O模式下，由于目前缺乏明确的法律规定，对于该种模式下的收费权是否可以直接通过总承包合同授予承包商仍存一定争议。从实践情况来看，采取EPC+O模式的项目收费权既存在由政府方（即业主方）享有的情形，也存在由承包商享有的情形。
承担的风险不同
两种模式的上述差异也导致了承包商所承担风险范围的不同：在DBO模式下业主方将承担更多的风险，主要体现为采购风险和经营性风险；而在EPC+O模式下业主方可将这两部分的风险转移给承包商。EPC+O中业主方方一般对运营收益要求有考核，业主方方也会对项目的运营绩效进行考核：新洋港项目业主方方每年根据运营评分标准进行打分，满分为100分，如果绩效低于80分，则绩效考核扣款按（80分-当年考核打分）/100×当年应付租金去计算。无论是运营收益还是运营绩效考核，这些经济型指标都需要运营方测算校核，从项目全生命周期角度“算账”。
前端的“P”（咨询）是类似触点型的业务
园区每年有一些咨询服务预算，区域有十四五规划预算，争取咨询合同逐步轻资产切入，乃至发展重资产项目，都是模型下可以考虑的内容；同时“P”也是统领型业务，可以实现在业主方高能级领导层面更多的话语权、主动权，而不是与中低能级工作人员“反复拉锯阵地战”。
EPC（代建）是利润较高又操作简单的业务
该业务实际上不容易获得，因此在一些P+EPC+O模式的服务中，真正获得的往往是P+O业务。“模式核心：政企互补，相互解决对方受限于身份和体制而无法施展的短板。对业主方来说，专业性强、效率高的运营商能够解决业主方的痛点
目前业主方在园区建设运营方面，主要诉求有:一是功能发挥方面，产业用地有待高效利用；二是债务风险方面，化解力度有待加大；三是转型升级方面，产业集聚层次有待提升。
后端“O”（运营）是基于多元化业务基础
在提出“P+EPC+O”之前，在行业内园区运营模块最为完整的企业。据官网，目前已发展出以数字园区系统为基础，整合园区项目策划、空间规划、建筑设计、工程总承包、装饰工程、不动产代理、区域能源服务、物业管理、联合办公、长租公寓、园区金融服务、餐饮、酒店等15类业务能力。
P+EPC+O模式如何解决业主方的诉求？
相对业主方来说，产业地产企业主要有以下比较优势：
（1）园区策划定位的专业程度高。在P（咨询）端，可以充分发挥产业咨询、规划咨询作用，为区域提供战略规划、产业规划、综合规划等咨询服务，并且由于园区的科学定位决定了后续的招商运营成绩，因此企业会非常重视做好园区定位。
（2）执行时间快，能做到各个阶段的服务效率都较高。
而且这种模式类似于将业主方和运营方组成合伙人，双方共同为项目的成功与否负责，因此也能够对轻资产服务提供方构成有效激励。
“一区多园”共生系统治理模式下的“一园一策”
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“一区多园”共生系统治理模式下的
“一园一策”
作为实体经济核心载体的产业园区正经历严峻的挑战和冲击，越来越多的园区运营商纷纷从重资产向轻资产转移。中电光谷并不会一味追求资产的“轻”，而是把重点落在综合运营能力的体现上。综合运营是在城市化进入存量时代之际，为应对产业园区建设的结构性矛盾，有效解决复杂利益主体的多样化需求，以构建全过程、全价值链协同的一体化经营组织体系，完善以高质量发展为目标的园区方法论。
“P+EPC+O”服务的对象主要是政府、城投公司、地方国资等业主，并不局限于高能级城市，因此投拓方向更宽泛。因此带来的优势在于其在收费上能够获取较高利润，拉升公司整体毛利率，并且不依赖土地出让和房地产出售，收入流水更稳定可控，这是基于“一区多园”共生系统治理模式。
最近几年各地区最关注的发展重点是，临近中心城市的中小城市如何克服虹吸效应；在科技、教育资源比较匮乏的地方，如何推动科技创新，提升产业竞争力；在产业链、价值链核心地区，如珠三角、长三角，如何通过进一步的产业升级来优化供应链。一些重要的开发区其实承担了调节、完善、强化区域产业链运营的作用，开发区设立的目的就是要做一个产业链，比如一些新能源产业园、创意产业园、物流产业园等，这些产业园在投资初期就会进行招商引资，引入企业资本一起搭台，然而开发区也做好了与企业一起唱戏的准备。
基于这样的政企关系，开发区会对一些有实力的入驻企业进行投资，甚至直接投资一个全资公司在开发区内运营一个重要的产业项目。这种运营模式的产业园往往要具备三种职能：行政职能、服务职能和企业投资运营职能。对开发区的管理能力和运营能力都提出了很强的要求。例如南京江北新区产业技术科研园，规划多个产业一起运营，有招商、有投资、有独资，运营复杂，然而一旦建成将在很大的区域内形成压倒性的产业优势。
改革开放以来，开发区一直就是国家推进改革、开放、创新等战略的重要政策工具，是国民经济发展的重要增长极。经济下行压力下，以“一区多园”为特色的开发区共生系统治理模式有利于持续提高开发区经济总量、增速及在全国经济中的占比，进一步提升国家开发区的战略位势。“一区多园”是指以区域内国家级开发区为依托，通过创新管理体制机制和发展模式，将多个开发区（开发区）进行资源整合，开展统一框架下的协调发展和整体品牌形象塑造，最终实现区域经济的联动发展。通常，具有两种形式，一是国家开发区成立之初即是“一区多园”，包含多个开发区，二是后期逐步吸纳其他开发区而形成“一区多园”的发展格局。着眼于“十四五”规划期，要长期保持规模优势，支持“一区多园”发展势在必行。
同时，在推进以“一区多园”为特色的开发区共生系统治理模式过程中出现了一些错误倾向，最大的错误就是单纯追求规模的扩大，甚至是单纯追求统计数字的扩大，而没能用开发区的品牌、机制、政策去实质性的带动新纳入区域高质量发展。这种现象既出现在众多新升级国家开发区里，也出现在很多老牌开发区里。这些开发区迫于升级、评价排名等压力，或承接地方清理整顿开发区的任务，将更多的区域纳入开发区，扩大了开发区数据指标，碍于众多的区域利益纠缠，实质的管理体制调整又没能真正到位，最终形成半建设主导型的邦联制治理模式。
以“一区多园”为特色的开发区共生系统治理模式是从“点”到“面”协调与互动的最佳形式。它打破了开发区的固定边界，将各种优惠政策遍及其它开发区，提升了区域内开发区协作效率。“一区多园”有利于区域内资源的优化配置，有利于避免各开发区在创新上的无序化竞争和产业上的同质化竞争，有利于区域经济的统筹协调发展。由于新纳入区域先天不足，或发展水平参差不齐，且纳入后缺乏统筹规划与管理，对开发区整体发展质量造成影响，这也是以“一区多园”为特色的开发区共生系统治理模式引发争议的关键所在。针对这种模式，要加大改革力度，积极引导其从邦联制向联邦制转变。
开发区既是资本的产物，也是资本的再生产者，承载了城市资本积累的重要使命。我国的开发区绝大多数位于城市郊区，能够提供大量廉价的土地和完善的基础设施，便于资本尤其是制造业资本实现快速增值，因此特别受到外来资本的青睐。一区多园”促进了创新价值链与产业价值链的结合，扩大了创新集群与产业集群的深度和广度，推动了区域经济联动。
在资本跨国流动和国内体制改革的共同作用下，我国的开发区作为全球资本进行空间修复的工具和城市资本积累的空间载体被大量生产出来。针对开发区过多过散的问题，各地方应以开发区为龙头，采取“一区多园，分工协作”的形式，对省以下开发区进行适当清理整合，把那些已有一定基础、地理相近、开发空间较大的开发区，经审核可以纳入开发区管理，这样既有利于带动地方开发区盘活资源，也可以解决开发区土地不足的矛盾。
同时，这一模式也有助于适应开发区扩张和开发区间竞争与合作的新需求，从而形成以“一区多园”为特色的开发区共生系统治理模式的有机组织系统，形成有效的创新聚集和创新扩散效应，实现产业聚集与创新扩散的适度均衡和有机统一。为进一步迎合外来资本的需求，各个城市对开发区内的外商投资企业在地价、税收和服务等诸多方面提供非常优惠的政策，以确保“以土地换资本”和“以空间换发展”的快速推进。
开发区“一区多园”模式发挥了显著的积极作用。从开发区和区域层面来看，“一区多园”模式促进了开发区和区域的发展。“一区多园”能够有效地拓展发展空间，解决开发区土地资源不足的瓶颈；能够引导各分园突出特色主导产业，利于统筹开展产业规划布局，实现区域优势产业集群发展；能够迅速做大开发区总体规模，提升在全市经济发展中的位势和显示度；同时，“一区多园”是开发区发挥品牌效应和辐射带动作用的关键模式，有利于推广开发区创新驱动发展路径和经验，复制开发区高效的管理运营模式，促使更多区域享受开发区政策红利，有利于充分发挥国家开发区“金字招牌”凝聚力，开展产业导入工作，促进高端人才、先进技术等创新要素集聚。
通常认为“一区多园”包含两种形式，一种是指将跨行政区或地理上不连片的开发区整合并入开发区，突破开发区原有的地理空间，形成“多园”；另一种是指同一功能区内部的多个专业园或产业集聚区。对大多数实行“一区多园”发展模式的开发区而言，开发区管委会仅是协调、服务机构，不具备任何政府管理职能，对各分园的约束力不强，难以执行整体规划，统筹管理。同时各分开发区为追逐自身短期利益，往往忽略整体发展。
随着开发区产业集聚功能的日益完善，近年来开发区产业已不局限于区域内聚集和扩张发展，而是将开发区的产业优势、价值优势、研发优势辐射到周边区域，带动区域协调发展。在十三五期间，全国各类开发区普遍出现了“一区多园”发展模式，“一区多园”包含两种形式，一种是指将跨行政区或地理上不连片的开发区整合并入开发区，突破开发区原有的地理空间，形成“多园”；另一种是指同一功能区内部的多个专业园或产业集聚区。
在治理体系上，以“一区多园”为特色的开发区共生系统治理模式就是扩大开发区原有的地理空间，通过增加新建开发区或将已经具备一定发展基础的开发区整合并入开发区，实施区位优势、资源优势、基础优势、政策优势和服务优势共享的政策，对核心开发区与非核心开发区、综合性创新孵化开发区与专业性功能开发区 ，进行模块化分布、集中化管理、平等化待遇、层次化扩散，形成大开发区发展格局。主要特点是，成立由副市级领导担任管委会工委书记、管委会主任的高位协调与领导机构，代表市委市政府领导开发区建设与发展工作，从整体上谋划一个城市的高新技术产业发展。
由开发区管委在一片区域内规划建设多个开发区 所形成的“一区多园”，可以称之为虚拟的“一区多园”体制，这种模式发展到一定阶段往往会遇到空间瓶颈；由管委会管理协调，分属在不同城区规划建设的开发区，这是目前青岛正在实行的实质上或真正意义上的以“一区多园”为特色的开发区共生系统治理模式。
后者可以有效破解开发区发展的空间瓶颈，调动各城区的积极性，根据高新技术产业发展趋势和要求，建设不同特色和优势的开发区，有利于开发区的可持续发展。因此，建立统分结合（统，即由开发区管委会统一管理和协调；分，即各个开发区分属在各城区并由其作为投资和运营主体）的以“一区多园”为特色的开发区共生系统治理模式和发展模式是国家开发区又好又快发展的必然选择。例如，北京中关村、上海张江高科、青岛开发区等均实行这种体制。
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园区全生命周期适配的
P+EPC+O开发模块
在基于总承包施工方牵头的“EPC+O”模式下，运营被放在了设计开发建设之后的最后一环。在此思维模式引导下，大建设时代的多数产业项目，其所谓“EPC+O”模式的“O”，指的并非真正的经营性运营，而是运维。即如何在建设开发设计周期之后，能够补足性地将已建成的产品维护好，而不是运营好所设计的产品。
基础设施投资、建设、运营全生命周期协同的理念伴随着PPP模式的普及深入人心，EPC+O模式是这一理念下的地方业主方和社会资本的最新实践。EPC+O即设计、采购、施工及运营一体化的总承包模式，是在EPC总承包模式基础上向后端运营环节的延伸，通过该种整合方式提高项目的运营效率，降低全生命周期的成本。
EPC+O模式特点
1、降低成本，节约投资，缩短工期，减少承包商现金流压力
对业主方方来说EPC+O模式的流程快，监管少，比较灵活，结算不大于预算，预算不高于概算，适用于工期紧见效快的项目。对承包商来说该类项目周期短，无需考虑资本金投入和融资问题，对企业现金流要求不高。
值得一提的是降低成本、节约投资是管控了项目全周期寿命成本，不一定是降低工程造价，如采取好的设备或好的施工工艺，尽管工程造价高一些，后期运营维护成本会大幅度下降，而不是简单的从传统意义上进行节约成本。
2、发挥各版块间的协同作用，真正实现全周期管理
EPC+O通过将设计、施工和运营等环节融合集成，将运营的需求前置到设计阶段，让便于施工节省成本的建议反映到设计师那里，可以解决设计和运营脱节、设计和施工脱节的问题，强化承包商单一主体责任，使得承包商在设计和施工阶段就必须考虑运营策划、运营收益问题，促进设计、施工和运营各个环节的有效衔接，从而实现项目全生命周期的高效管理。
对产业地产商来说，该模式是优质重资产资源稀缺背景下的一个新出路
P+EPC+O模式下拓展的项目对城市能级要求不高，轻资产投拓方向宽泛，三四线城市均可进入，主要服务对象是业主方、城投公司、地方国资等业主。因此在优质重资产较为稀缺的行业环境下，该模式成为一个新的且较为理想的探索方向。投拓项目类型以科技研发型物业为主（工业厂房和研发办公），这是擅长的产品类型。
对运营的定义有着本质化的不同理解，也就导致传统模式下，政府投资项目的规划建设和运营基本都是脱节的，一般都是在项目建成后再委托第三方运营平台或招商公司来进行运作。从客户需求来看，该模式主体是一种下沉的代建+招商运营（EPC+O）服务。
从项目本身的盈利模式来看，如果执行较为顺利，则该项目收费上能够获取较高利润，达到目前行业轻资产运营业务中较高的水平，但同时也受到较为严格的考核。该模式对服务提供方来说，主要优势如下：
（1）收费高：从设计咨询到园区开业的阶段（5年左右），收取咨询费、品牌冠名费和运营费、营销推广费、高于市场水平的招商佣金（品牌加持）、设计费、EPC管理费等。但同时业主方对招商运营服务的考核也较为严格。
（2）成本控制得较好：整个阶段主要成本是人工成本，P（策划）阶段会配置咨询规划人员、人数较多、大约10人左右，O（招商运营）阶段人数稍少一点、大部分为招商人员。
（3）具有持续性：从片区角度看，通过承接片区的咨询业务切入，可以逐渐推进和承包该片区一系列其他物业的轻资产业务。从项目角度看，到了后期的园区运营流程中，发展完备的多元化运营业务正好可以有用武之地，包括数字园区等订单金额较高的业务。
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“一园一策”园区开发系统规划
案例分析
在湖北武汉的园区上市公司——中电光谷，在短短几年的时间内成功完成了商业模式的转型升级，从“房地产开发商”成功转型为“园区运营服务商”，并积极布局产业投资业务，持续往“企业合伙人”的角色转变，它的成功，就是“一园一策”园区开发系统规划的成功。
中电光谷紧跟时代趋势和国家战略，以地方产业禀赋为基础，一直在探索产业升级和经济发展的多元化路径。综观国内二十几家园区上市公司，中电光谷可谓是近两年转型成功的“标杆案例”，是以“一园一策”为核心的园区共生系统的治理模式的典范。
中电光谷以中国电子网信产业资源为依托，以“一区多园”为特色的开发区共生系统治理模式，以全生命周期园区运营服务为基础，积极响应“创新驱动、制造强国、区域经济协调、生态文明、文化强国”等国家战略，全力支撑中国电子集团信创产业生态和数字中国建设战略，坚持产业服务的战略方向，致力于推动构建“央企带动，大中小微企业联合创新”的产业体系；打造以产业集群化、服务智能化、投资网络化为特征的产业资源共享平台。
中电光谷秉承“一城一法”理念，以园区运营为主体，园区开发为支撑，产业投资为引擎，以“一园一策”为治理模式，构建“一体两翼”业务格局，在全国 32 个城市开发运营各类主题产业园48 个，运营园区面积 3000 万平方米，服务企业及各类技术创新机构逾 7500 家，其中世界 500 强企业 50+，上市公司 170+，园区就业人群 45 万 +。拥有软件园、金融港、研创中心、创意天地、信息港、物联港、生物城、科技城、芯谷、智谷等不同类型园区产品线体系，成为城市形象对外展示的重要窗口。
产业园区的设计和运营是一体的，一个好的园区，既需要好的设计，也需要有好的运营，好的设计是运营的基础，只有通过不断的优化设计，使产品日臻完善，才能使园区后期运营有一个比较好的物理平台。中电光谷采用P+EPC+O的服务模式，在设计之初便明确对运营的负责的全过程、全生命周期服务。丰富的产业园区建设实践经验，长期积累的形成的装饰工程、物业管理、区域能源、团体餐饮、公寓等多元运营资源，能够提升企业入驻后的产品体验。
在黄冈，美格科技两万多平的企业空间带来了较大的员工数量，在配套设置上，定制方案中设置了3千平的员工宿舍与食堂，为员工生活提供便利；在重庆青凤，产业空间、独立（专属）空间的布局，基于政务商务的人流车流和基于生产的物流区分，会根据企业需求进行设计，基本实现了总图、交通、厂房平面和厂房立面全方位的可定制。
从近几年的年报数据来看，中电光谷已经成功实现了商业模式的转型升级，从园区“1.0阶段”成功升级到“2.0阶段”，并且已经显现往“3.0阶段”升级的良好态势。商业模式的转型升级、业务结构的优化改善，也为中电光谷带来了强劲的现金流，使其抗风险的能力进一步提升。
具体到中电光谷的“P+EPC+O”模式，实质是一种轻资产全流程操盘服务，由多个模块组成。前端的“P”（咨询）是类似触点型的业务园区每年有一些咨询服务预算，区域有十四五规划预算，争取咨询合同逐步轻资产切入，乃至发展重资产项目，都是模型下可以考虑的内容；同时“P”也是统领型业务，可以实现在政府高能级领导层面更多的话语权、主动权，而不是与中低能级工作人员“反复拉锯阵地战”。
后端“O”（运营）是基于中电光谷本身的多元化业务基础在提出“P+EPC+O”之前，中电光谷在行业内园区运营模块最为完整的企业。据官网，目前中电光谷已发展出以数字园区系统为基础，整合园区项目策划、空间规划、建筑设计、工程总承包、装饰工程、不动产代理、区域能源服务、物业管理、联合办公、长租公寓、园区金融服务、餐饮、酒店等15类业务能力。EPC（代建）是利润较高又操作简单的业务，该业务实际上不容易获得，因此在一些P+EPC+O模式的服务中，中电光谷真正获得的往往是P+O业务。
对于国内其他园区上市公司而言，中电光谷的成功经验或许无法完全复制，但是却有很多可借鉴之处，既要密切关注市场环境、行业环境的发展变化提前布局，明确自身的战略发展目标，也要及时调整业务组合，创新升级商业模式。
中电光谷联合控股有限公司（00798.HK）组建于2004年，于2014年3月在香港联交所主板上市，目前的第一大股东是大型央企中国电子信息产业集团。2004到2007年是中电光谷业务发展的“探索期”，以开发武汉光谷软件园项目为主，逐渐培育形成产业园区开发的成熟能力。2007年，中电光谷进入“快速发展期”，努力构建产业园区开发运营的全产业链，先后组建了建筑设计院、吉天建设、光谷节能、丽岛物业等产业链公司。2007到2014年，中电光谷在武汉开发运营了光谷金融港、武汉研创中心、武汉创意天地等7家产业园区，并且，从2011年开始尝试走出武汉、面向全国，先后在青岛、黄石、沈阳、鄂州、合肥、黄冈等城市选址布局了8个产业园区项目。
从2008年，中电光谷在武汉光谷软件园初次探索敏捷定制，为交通银行打造武汉金融服务中心，到如今敏捷定制在各项目实践中广泛应用，这一创新理念逐渐成为了系统规划和综合运营之外，中电光谷另一项重要的园区运营方法论。从2014、2015年报的营收结构来看，物业开发业务收入占比最高，2014年占比79.5%，2018年占比80.5%；商业运营服务、物业租赁业务收入占比低于15%。2015到2018年，中电光谷迈入“转型变革期”，由原来的专业产业园区开发公司向“产业资源共享平台”、“创新生态”的构建者转变，形成了“系统规划”和“综合运营”方法论体系以及全产业链协同机制。为了适应共享经济和数字经济时代新的挑战，2015年中电光谷特别启动了“互联网+”行动计划进行转型变革。
2015年，中电光谷实现总营业收入19.04亿元，其中运营服务与物业租赁收入占总营业收入比例仅有15.2%。2018年总营业收入30.01亿元，产业园运营服务及产业园租赁等收入占比达到44%；2019年总营业收入33.77亿元，产业园运营服务及产业园租赁等收入占总营业收入提升至50.4%，转型变革成效显著。
大多数国内产业园区上市公司在发展初期大多是按照“圈一片土地、布几个产业、发展一批企业”的模式，依靠园区的“土地红利”发展起来的，中电光谷也不例外，成立初期主要也是依靠开发建设武汉光谷软件园等园区项目发展成熟。中电光谷提前预见到行业环境、园区盈利模式的发展变化，从2015年开始就积极谋求转型，摆脱单一的房地产开发营业模式，加快布局园区服务、产业投资等新兴业务，并且能够切实执行，在较短几年时间内成功实现商业模式的转型升级。
从2017到2019年的收入结构中可以明显看出，中电光谷已经成功转型“轻资产”为主的运营模式。2017年到2019年，中电光谷的产业园区和配套住宅的销售收入、占营业收入的比例都在逐年下降，而园区租赁、产业园区运营服务的收入逐年上涨，占营业收入的比例也在逐年升高。2019年，中电光谷的产业园运营服务收入为14.96亿元 ，与2018年同期相比上涨29.5% ，占2018年总营业收入比重达到了38.5%。
由此可见，中电光谷集团正在逐步摆脱对产业园销售业务的过度依赖，运营服务收入成为营收新的增长点。2016年，大型央企中国电子信息产业集团成为中电光谷的第一大股东，在入股时将旗下经营产业园区的中电科技资产注入到光谷联合（后更名为“中电光谷”）中，为中电光谷新增了三个产业园的27 万平米的已建物业、58 万平米的在建物业和 93 万平米的土地储备。
在产业资源方面，中国电子旗下有近50家二级成员公司和14家控股上市公司，在集成电路与关键元器件、软件与系统集成、高新电子、计算机及核心零部件、移动通信终端与服务、电子商贸与工程等业务领域具备强大的影响力和竞争优势。而中电光谷所开发运营的产业园区，大多数都是以新一代电子信息产业为主题，在获取相关产业资源方面无疑具备得天独厚的优势。经过多年的发展，中电光谷已经形成了集数字园区系统、数字公寓系统、项目策划、项目规划、建筑设计、工程总承包、装饰工程、不动产代理、区域能源服务、物业管理、联合办公、长租公寓、园区金融服务、餐饮、酒店等15大类综合运营业务类型，几项主要运营服务业务已经实现了连续的营收增长。
例如在物业管理服务领域，中电光谷2019年物业管理服务收入为5.43亿元，与2018年同期相比增长21%。武汉丽岛物业管理有限公司是中电光谷旗下的全资子公司，在2005年就成功取得了国家一级物业管理资质，不仅在传统物业领域中拥有成熟的管理能力，同时也积极探索智慧物业、智慧园区运营等领域，利用物联网、BIM三维可视化技术、移动互联网技术对已有物业管理进行改革创新。2019年中电光谷新增150万平方米的物业服务面积，并且中标了服务期12年、总额14亿元的“网安基地综合运营服务”项目，足以证明其在运营管理服务方面的能力已经获得了市场的高度认可。
在国内园区上市企业之中，以张江高科为代表的部分头部企业已经在房地产销售、基础产业服务之外，重点发力产业投资业务，寻求从“园区服务商”转变为“企业合伙人”的角色转变。虽然中电光谷目前的投资收益虽然还无法与“科技投行”张江高科相比，但是它通过投资企业获取企业成长红利形成了新的利润增长点，并且还通过投资减弱企业间信任问题，为构建产业资源共享平台提供了重要战略支撑。
目前，中电光谷创始发起了两家产业投资基金企业，一家是零度资本，主要开展私募股权投资、并购重组、投融资对接、投资咨询及创业投资服务等业务，与多地政府合作设立了天使投资基金、产业投资基金、并购基金。
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中电光谷全价值链“P+EPC+O”开发模式的
初步总结
中电光谷在方面，运营方通过“以终为始、策规同步、产业先行、运营赋能”的全过程、全价值链的“P+EPC+O”的一体化模型，全程参与产业园区项目，其主要价值体现在以下几个方面：
1、 前端：通过以运营结果为导向，以产业数字智库为基础的顶层设计，在顶层设计阶段根据产业链分析洞察形成项目产业定位及产品定位从而指导项目投融资及开发策略合理匹配要素资源，根据设计指导意见进行规划设计从而解决项目参与方权责不清晰、建设交付后的收益无法平衡、产品设计不实用、产业招商困难等一系列问题。
2、 中端：以实时产业大数据为蓝本，通过科学的方法论进行产业洞察及产业链分析，结合项目区域的产业外部环境及项目自身资源优劣势分析最终形成产业定位，确定项目主导产业及产业组合方案形成产业联动发展策略及空间布局策略，精准指导产业招商。
3、 后端：以大物业后勤一体化为基底，长效运营。以“G+O+N”模型形成政府/园区管委会引领，运营方全程主导，生态圈专业公司赋能的大运营体系，以公共技术平台与公共服务平台为支撑联合政府部门、运营公司及生态企业为在园企业提供服务，促进项目的持续健康发展。
4、产业园区的建设作为地方产业升级和经济发展的重要发展极，具有显著的社会效益和经济效益。通过“以终为始、策规同步、产业先行、运营赋能”的全过程、全价值链的“P+EPC+O”的一体化实施模型，能够很好的为项目保驾护航，实现产业经济的持续高质量发展。
附：中电光谷“一园一策”主要项目案例
武汉创意天地 科技与创意产业集聚示范园区
武汉创意天地坐落于武汉大学之城、科教之城、创新之城，南湖大道与中环线之间。一期占地约291亩，建筑面积38万平方米。园区涵盖创意工坊、高层办公、孵化器、加速器、创意商街、艺术家工作室等功能板块，以及合美术馆、精品酒店、剧场影院等配套设施在园区错落布置，是一个集艺术、文化、商业、商务为一体的综合性创意产业聚集区。
合肥金融港 全国性新金融特色聚集区、滨湖国际总部基地
项目位于合肥市滨湖新区，依托滨湖国际金融后台服务基地以及滨湖中央商务区的地域优势，发挥产业聚集效应，着力引进金融和上下游产业链企业。目前已引进浙商银行合肥分行、杭州银行合肥分行、安徽省征信等多家知名大中型金融和相关联服务性机构。在园企业员工数量多达上万人，2019年实现税收超过5亿元，形成了金融产业高度集聚、功能层级相对较高、金融产品和服务较为丰富的发展格局。
园区规划建设有10栋高层甲级商务办公、14栋多层独栋办公、1栋OVU国际服务公寓等业态，能够较好满足大中小型企业需求。园区采用开放式设计，引进了艺术家雕塑作品，成为提升城市气质的艺术空间。为保证整个园区的服务品质，园区自持部分商业配套，已引进了希尔顿花园酒店、魅加健身中心、荣茂町餐厅、全派美食、亦蔬轻食、卡旺卡等主力店，商业氛围浓厚，成为上班族和周边居民吃喝玩乐的好去处。
中国（长沙）信息安全产业园 国家级特色产业示范基地
项目位于长沙高新区，结合省、市产业政策、园区产业定位及发展背景，延续园区产业标杆形象，以信息安全、军民融合为主导，重点布局移动互联网、智能制造、大数据、北斗导航应用等前沿科技领域，着力打造信息安全、移动互联网、军民融合、北斗导航产业基地，打造湖南省信息安全特色新兴产业集聚区，目前已有北京天融信、中国软件、万兴科技、湖南竞网集团等企业入驻。园区为开放式园区，通过不同建筑形态塑造变化空间，外部为小高层及高层研发办公楼，内部多层独栋，同时还系统规划了特色产业研发空间、集中式能源管理系统（DHC）、智慧园区平台、人才公寓、智慧和生态停车系统等基础配套设施等。未来，项目还将引入OVU创客星，结合零度投资等金融服务为入驻企业保驾护航，提供产业培育和加速孵化条件。
青岛研创中心 高端研发创意产业示范区
项目位于青岛西海岸新区，产业规划以人工智能、IC设计、智能制造研发、工业互联网等高端研发创意产业为主导，建设集研发创意、新型总部、共享办公、乐活商街、服务公寓等于一体的产城融合体、特色研创街区。目前已吸引AI头部企业科大讯飞、全球中文学习平台、IC设计头部企业宸芯科技、中国水电一局区域总部、大唐热力西海岸总部、青岛西海岸新区人力资源产业园联合创新中心等200多家企业入驻。项目以3-9层低密度商务建筑为主，花园式办公环境，拒绝拥挤与千篇一律。另有5000㎡商业配套、2.5万㎡青年公寓、1.5万㎡联合办公空间多种业态，缔造产业共享生态。项目打造开放式的办公商业街区，一条520米主题创意商街贯通东西，集合轻餐饮、特色美食、咖啡酒吧与休闲娱乐为一体，与城市无缝连通，产城一体，与西海岸新区共发展。
武汉研创中心 科技创新企业优选
武汉研创中心坐落在风景秀丽汤逊湖畔，占地约400亩、总建筑面积约22万方，在设计之初就将园区定位为“能够安静办公的场所”。
以合院天井和园林造景手法，打造低密度中式庭院办公环境。将素有硅谷速度和时间文化代表的ROD办公理念引入园区，与传统徽派建筑相结合，打造自由、开放的办公环境。已吸引入驻海达数云、胜意科技、能纳智能、中和海洋等科技类企业60余家，园区办公人数已达3000余人，涵盖科技研发、互联网、测控工程、航空航天、检测技术、智能装备和无人机、教育培训等多个领域。这些企业的聚集，让园区成为智力密集区域的标杆。
中原电子数智园 光谷正芯 创变未来
中原电子数智园位于国家自主创新示范区——武汉东湖新技术开发区核心地段，毗邻光谷大道和三环线，扼守武汉东大门，紧靠华中金融后台服务中心光谷金融港，地理位置优越。由中国新芯、联想、天马微电子汇集而成的三千亿产业聚集地；园区占地34万平方米，约511亩，一期高新电子园占地23万平方米。二期项目占地5万平方米，主要吸引金融、光电子信息、智能制造、互联网等高科技企业入驻。由金融港为核心而形成的金融服务核心区；由邮科院、烽火、百度百捷等知名高企汇聚构成的重要配套区域，中原电子数智园坐享金融、互联网等高科技产业为主的智能特区的纯熟区位。项目地处光谷大道主轴线上，畅享城市轨道交通、公共交通、城市主干道等多维立体交通。
联享企业中心 大光谷研发办公
园区距离2号线藏龙东街站仅700米，地铁2号线串联沿线50万居民，10余家世界500强，30余家上市巨头，新兴企业正扎堆进驻中。低密度研发办公，联享企业中心位于光谷大道主轴线上，紧邻汤逊湖，坐享城市便捷与生态湖景于一体，园区总建筑面积12万方，容积率1.9，绿化率高达35%，共分布8栋产业研发办公楼，低密度研发办公优选。产业资源集聚，项目地处大光谷腹地，距离光谷软件园6公里，距离光谷金融港3公里，距离武汉研创中心1公里，是科技与创新产业最为集中的区域之一。与百度百捷、烽火科技、光迅科技、凡谷电子、三一重工等行业龙头企业为邻，形成了良好的科技与创新产业生态圈。
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